Lern geschehen! Summit 2026: L&D Operations
In diesem kurzen Kurs findest du die wichtigsten Learnings, Impulse und Praxisbeispiele aus den Sessions rund umi L&D Operations des Lern geschehen! Summit 2026. Kompakt zusammengefasst – von konkreten Anwendungen bis zu Lösungsansätzen, wie Lernen skalierbar und zukunftsfähig wird.
L&D neu aufstellen. Wirkung organisieren.
Welchen Beitrag L&D künftig leisten muss.
Viele Trainings. Aber welchen Unterschied macht L&D wirklich?
Lernplattformen betreuen, Weiterbildungsangebote organisieren, Trainings entwickeln und Anfragen aus den Fachbereichen bearbeiten. Die To-do-Liste vieler L&D-Teams ist lang.
Doch eine entscheidende Frage bleibt: Wie viel davon trägt tatsächlich zum Unternehmenserfolg bei?
Wenn sich HR und Personalentwicklung zunehmend strategisch aufstellen wollen, reicht es nicht, die eigenen Aktivitäten zu dokumentieren. Sie müssen zeigen, was sich durch ihre Arbeit verändert.
KEYNOTE · #NoHR - Personaler abschaffen · Julian Kirchherr & Cawa Younosi
1. Brauchen Unternehmen überhaupt noch eine Personalabteilung?
Was wäre, wenn Unternehmen einen Großteil ihrer klassischen HR-Aufgaben automatisieren würden?
Julian Kirchherr von McKinsey und Cawa Younosi von Charta der Vielfalt stellten mit ihrer provokanten #NoHR-These die bisherige Aufgabenverteilung infrage.
Die Idee: Administrative Prozesse, die sich automatisieren lassen, sollten weitgehend automatisiert werden. Aufgaben wie Interviews, Onboarding oder Mitarbeitendenentwicklung könnten stärker in die Verantwortung der Führungskräfte zurückkehren.
HR würde dadurch nicht verschwinden, sondern sich auf diejenigen Aufgaben konzentrieren, bei denen ein übergreifender Blick auf das Unternehmen entscheidend ist.
Dazu gehören beispielsweise strategische Personalplanung, Skill Management und die Begleitung von Veränderungen.
Die zentrale Frage lautet: Welche Aufgaben müssen wirklich bei HR liegen? Und welche verhindern heute, dass sich HR mit wichtigeren Themen beschäftigt?
Auch für L&D ist das relevant. Denn wenn die reine Organisation von Weiterbildung weniger Raum einnimmt, kann der Fokus stärker auf der strategischen Entwicklung von Menschen und Organisationen liegen.
KEYNOTE · Was wirklich wirkt. Wie L&D seinen Wertbeitrag steuern und belegen kann · Dr. Thomas Tillmann
2. Von der Teilnahmequote zum Business Impact
Wie viele Mitarbeitende haben ein Training abgeschlossen? Wie zufrieden waren sie? Wie viele Lernstunden wurden absolviert?
Solche Kennzahlen sind schnell erhoben. Doch sie verraten wenig darüber, ob Lernen tatsächlich etwas verändert.
Dr. Thomas Tillmann von Lernhacks stellte deshalb das Konzept einer Impact Story vor.
Die Idee: Schon vor einer Lernmaßnahme wird beschrieben, wie sie zu einer konkreten Veränderung im Unternehmen beitragen soll.
Dafür unterscheidet er vier Ebenen:
- Input: Welche Ressourcen investieren wir?
- Output: Welche Lernangebote und Aktivitäten entstehen daraus?
- Outcome: Was verändert sich im Wissen, Können oder Verhalten der Mitarbeitenden?
- Impact: Welchen Beitrag leistet diese Veränderung zu den Unternehmenszielen?
Stell dir vor, ein Unternehmen möchte die Qualität seiner Kundengespräche verbessern.
Eine klassische Erfolgsmessung könnte erfassen, wie viele Mitarbeitende das Kommunikationstraining abgeschlossen haben.
Eine Impact Story geht weiter: Wenden die Mitarbeitenden neue Gesprächstechniken an? Verbessert sich dadurch die Gesprächsqualität? Und welchen Einfluss hat das beispielsweise auf die Kundenzufriedenheit?
Die entscheidende Frage ist nicht, wie viel gelernt wurde. Sondern was durch das Lernen besser funktioniert.
💭 Kurz nachgedacht: Welche Kennzahl nutzt ihr aktuell, um den Erfolg eurer Lernangebote zu bewerten? Und was sagt sie tatsächlich über die Wirkung im Arbeitsalltag aus?
TALK · „Lernprogramme bringen nichts.“ Sagt wer? · Alexander Kluge & Sabine Kluge
3. Wenn das Training funktioniert, aber die Organisation nicht
Alexander und Sabine Kluge von Kluge + Konsorten stellten eine weitere unbequeme Frage: Warum verändern manche Lernprogramme so wenig, obwohl die Teilnehmenden begeistert sind?
Ihre Antwort: Häufig liegt das Problem nicht am Lernen selbst, sondern an den Strukturen, in denen das Gelernte angewendet werden soll.
Ein Beispiel:
Führungskräfte besuchen ein Training zu Empowerment und lernen, mehr Verantwortung an ihre Teams abzugeben.
Zurück im Arbeitsalltag müssen sie aber weiterhin jede Entscheidung selbst freigeben.
Das Training hat möglicherweise neue Kompetenzen vermittelt. Doch die Organisation verhindert ihre Anwendung.
Deshalb plädierten Alexander und Sabine dafür, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Strategieentwicklung stärker zusammenzudenken.
Denn nachhaltige Veränderungen entstehen nicht allein durch neue Fähigkeiten. Auch Prozesse, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege müssen dazu passen.
Von der Trainingsabteilung zum strategischen Partner
Was verbindet diese Perspektiven?
Dass sich HR und L&D nicht länger ausschließlich über ihre Angebote und Prozesse definieren können.
Entscheidend wird, welchen Beitrag sie zu den Herausforderungen und Zielen der Organisation leisten.
🚀 Deine Challenge für die kommende Woche: Nimm dir ein laufendes Lernprojekt vor und vervollständige diesen Satz:
„Wir entwickeln dieses Lernangebot, damit unsere Mitarbeitenden künftig … und dadurch unser Unternehmen …“
Überlege anschließend, wie du überprüfen könntest, ob diese Veränderung tatsächlich eintritt.
Denn L&D wird nicht dadurch strategisch, dass es mehr Trainings organisiert. Sondern dadurch, dass es nachweisbar etwas bewegt.
Welchen Beitrag L&D künftig leisten muss.
#NoHR: Personaler abschaffen
Was wirklich wirkt. Wie L&D seinen Wertbeitrag steuern und belegen kann
„Lernprogramme bringen nichts.“ Sagt wer?
Weniger Content, mehr Wirkung.
Noch ein Lernangebot? Vielleicht brauchen wir etwas ganz anderes.
KI-Lernassistenten, Gamification, Microlearning, personalisierte Lernpfade: Die Möglichkeiten, digitale Lernangebote zu entwickeln, wachsen ständig.
Doch mehr Inhalte bedeuten nicht automatisch besseres Lernen.
Vielleicht braucht es manchmal gar keinen neuen Kurs. Sondern bessere Entscheidungen darüber, welche Lernangebote wirklich sinnvoll sind und wie Menschen voneinander lernen können.
WORKSHOP · Teuer, beliebt, unbelegt: Wie du Lernmythen aussortierst und das nächste Training evidenzbasiert gestaltest · Dr. Yvonne Konstanze Behnke
1. Kein Tool rettet ein schlechtes Lernkonzept
„Teuer, beliebt, unbelegt“: Mit dieser Beschreibung nahm Dr. Yvonne Konstanze Behnke verbreitete Lerntrends und Lernmythen unter die Lupe.
Denn manche Überzeugungen halten sich im L&D-Alltag erstaunlich hartnäckig.
Zum Beispiel die Vorstellung, Menschen würden grundsätzlich besser lernen, wenn Inhalte ihrem vermeintlichen visuellen, auditiven oder kinästhetischen Lerntyp entsprechen.
Oder der Mythos, dass unsere Aufmerksamkeitsspanne inzwischen kürzer sei als die eines Goldfischs.
Yvonnes Botschaft: Nur weil eine Methode populär ist, bedeutet das nicht, dass sie wissenschaftlich gut begründet oder tatsächlich wirksam ist.
Dabei geht es nicht darum, jede neue Lernmethode grundsätzlich abzulehnen.
Sondern darum, vor einer Investition genauer hinzuschauen:
- Welches Lernproblem wollen wir lösen?
- Welche Erkenntnisse sprechen für die gewählte Methode?
- Was sollen Lernende anschließend anders machen?
- Wie überprüfen wir, ob das funktioniert?
Denn selbst das modernste Tool macht aus einem schwachen didaktischen Konzept noch kein gutes Training.
WORKSHOP · Goodbye #FOBO: Content Dezentral & Agil Gestalten · Marisa Steinmetz & Alexander Schmelter
2. Muss L&D wirklich noch jeden Kurs selbst erstellen?
Wie verändert sich die Rolle von L&D, wenn Fachbereiche mit KI immer einfacher eigene Lerninhalte produzieren können?
Marisa Steinmetz und Alexander Schmelter von TicTac Learn beschäftigten sich mit dieser Frage unter dem Begriff FOBO (Fear of Becoming Obsolete), also der Angst, überflüssig zu werden.
Ihr Vorschlag: Statt möglichst viele Inhalte selbst zu produzieren, sollte L&D stärker koordinieren und gestalten.
Eine einfache Produktschulung könnte beispielsweise der Fachbereich mit KI-Unterstützung erstellen.
L&D sorgt dagegen für Qualitätsstandards, geeignete Lernformate und die didaktische Unterstützung bei komplexeren Entwicklungsmaßnahmen.
Dadurch verändert sich die Rolle: Weg vom alleinigen Produzenten, hin zum Dirigenten wirksamer Lernangebote.
Für L&D entsteht so mehr Raum für strategische Aufgaben wie Lernkultur, Beratung und die Begleitung von Veränderungsprozessen.
WORKSHOP · Peer Learning: Mit lernOS Learning Circles das formelle Lernen in Unternehmen erweitern · Simon Dückert & Christian Kaiser
3. Die besten Antworten kommen manchmal von Kolleg:innen
Nicht jedes Lernproblem lässt sich am besten durch einen neuen Kurs lösen.
Simon Dückert von der Cogneon Akademie und Christian Kaiser von DATEV zeigten mit den lernOS Learning Circles, wie Lernen auch ohne klassische Trainer:innen funktionieren kann.
Das Prinzip: Vier bis sechs Personen treffen sich über zwölf Wochen regelmäßig, um gemeinsam an individuellen Lernzielen zu arbeiten.
Dabei unterstützen sie sich gegenseitig, teilen Erfahrungen und reflektieren ihre Fortschritte.
Stell dir vor, mehrere Mitarbeitende möchten lernen, wie sie KI besser für ihre Arbeit einsetzen können.
Statt dass alle unabhängig voneinander einen Kurs absolvieren, könnten sie sich regelmäßig austauschen, eigene Anwendungsfälle ausprobieren und von den Erfahrungen der anderen profitieren.
Gerade bei komplexen Herausforderungen gibt es häufig nicht die eine richtige Antwort. Umso wertvoller ist es, gemeinsam Lösungen zu entwickeln.
Für L&D bedeutet das: Nicht immer selbst Wissen vermitteln, sondern Menschen miteinander verbinden, die voneinander lernen können.
💡 Idee zum Ausprobieren: Schau dir eure letzten fünf Trainingsanfragen an.
Welche davon hätten sich möglicherweise auch durch einen moderierten Erfahrungsaustausch, eine Lerngruppe oder Peer Learning lösen lassen?
Weniger produzieren, mehr ermöglichen
Die drei Ansätze zeigen: Die Zukunft von L&D muss nicht darin liegen, immer schneller immer mehr Inhalte zu erstellen.
Vielmehr geht es darum, vorhandene Ressourcen sinnvoll zu nutzen, Lernmethoden kritisch auszuwählen und Räume für gemeinsames Lernen zu schaffen.
🚀 Deine Challenge für die kommende Woche: Nimm dir eine aktuelle Trainingsanfrage vor.
Und frage dich:
1. Braucht es dafür wirklich einen neuen Kurs?
2. Gibt es bereits Wissen oder Erfahrungen im Unternehmen, die genutzt werden könnten?
3. Welche Rolle sollte L&D bei der Lösung übernehmen?
Vielleicht entsteht daraus kein neues E-Learning, sondern ein Format, das Menschen dauerhaft miteinander verbindet.
Denn mehr Content ist nicht automatisch mehr Wirkung.
Weniger Content, mehr Wirkung.
Führung gezielt entwickeln.
Noch ein Führungskräftetraining? Oder endlich echte Veränderung?
Feedback geben, Konflikte lösen, Veränderungen begleiten und jetzt auch noch KI verstehen: Die Anforderungen an Führungskräfte wachsen ständig.
Unternehmen reagieren darauf häufig mit neuen Trainingsprogrammen.
Doch brauchen wirklich alle Führungskräfte dieselben Schulungen? Und wie stellen wir sicher, dass aus neuem Wissen auch bessere Führung entsteht?
VORTRAG · KI-Training für Führungskräfte: Mit praktischen Use Cases endlich ins Machen kommen · Marius Hepp Kemper & Andreas Rosellen
1. Führungskräfte brauchen keine KI-Theorie. Sie brauchen Anwendung.
Marius Hepp Kemper und Andreas Rosellen von Junto zeigten, wie sich KI-Training für Führungskräfte praxisnah gestalten lässt.
Ihre Beobachtung: Viele Unternehmen stellen KI-Lizenzen bereit und organisieren Prompting-Workshops. Doch das allein führt noch nicht zu neuen Fähigkeiten.
Entscheidend ist, dass Führungskräfte lernen, KI für ihre konkreten Herausforderungen einzusetzen.
Zum Beispiel:
- Schwierige Mitarbeitergespräche mit einem KI-Sparringspartner vorbereiten.
- Feedbacksituationen mit einem KI-Agenten trainieren.
- Meetings strukturieren und die eigene Arbeitswoche besser organisieren.
Statt abstraktes Toolwissen zu vermitteln, sollten Lernangebote deshalb an echten Führungssituationen ansetzen.
Die zentrale Erkenntnis: KI-Kompetenz entsteht nicht dadurch, dass Führungskräfte ein Tool kennen. Sondern dadurch, dass sie es sinnvoll für ihre Arbeit einsetzen können.
LIVE-PODCAST mit GOOD MORNING L&D · Leadership Development is broken: Der größte Hebel liegt nicht dort, wo ihr ihn sucht · Julian Kirchherr & Moritz Ettl
2. Warum klassische Führungskräftetrainings oft nicht reichen
Wie gut funktionieren unsere bisherigen Ansätze zur Führungskräfteentwicklung überhaupt?
Dieser Frage widmeten sich Julian Kirchherr von McKinsey und Moritz Ettl von Forever Day One im Live-Podcast GOOD MORNING L&D.
Julian stellte dabei eine verbreitete Annahme infrage: Unternehmen würden bereits zu viel in Führungskräfteentwicklung investieren.
Seiner Meinung nach ist häufig das Gegenteil der Fall.
Viele Führungskräfte sind nach Jahren ständiger Krisen und Veränderungen ausgelaugt. Gleichzeitig steigen die Anforderungen weiter, nicht zuletzt durch KI.
Deshalb braucht es Lernangebote, die sich stärker an den individuellen Herausforderungen im Alltag orientieren.
Eine Möglichkeit sind sogenannte Surgery Sessions: Führungskräfte bringen konkrete Probleme mit und bearbeiten diese direkt, statt ausschließlich theoretische Inhalte zu lernen.
So entsteht Entwicklung dort, wo sie gebraucht wird.
Für L&D bedeutet das: Nicht nur Führung vermitteln, sondern Führungskräfte bei ihrer tatsächlichen Arbeit begleiten.
DEEP DIVE · Leadership Development: Von der Umfrage zur messbaren Entwicklung · Veronika Birkheim & Jonas Rodenberg
3. Nicht alle Führungskräfte brauchen das gleiche Training
Wie lässt sich Führungskräfteentwicklung gezielter gestalten und ihre Wirkung messen?
Veronika Birkheim von PEOPLETALENT und Jonas Rodenberg von Materna zeigten dafür einen datenbasierten Ansatz.
Statt sofort ein neues Entwicklungsprogramm zu starten, sollten zunächst Hypothesen überprüft werden:
Welche Probleme bestehen tatsächlich? Welche Daten liegen bereits vor? Und welche Veränderungen wollen wir erreichen?
Anschließend können Führungskräfte entsprechend ihren Entwicklungsbedarfen gruppiert werden.
Denn eine erfahrene Führungskraft, die Schwierigkeiten mit Delegation hat, braucht möglicherweise andere Unterstützung als jemand, der gerade erstmals ein Team übernimmt.
Wichtig ist außerdem, die Wirkung von Anfang an mitzudenken.
Beispielsweise durch eine Ausgangsmessung sowie spätere Überprüfungen nach sechs oder zwölf Monaten.
Besonders spannend war ein Praxisbeispiel: Hier ließ sich die Führungszeit durch eine Veränderung der organisatorischen Rahmenbedingungen von zehn auf 40 Prozent erhöhen.
Nicht ein weiteres Training brachte den entscheidenden Fortschritt, sondern eine andere Arbeitsorganisation.
💭 Kurz nachgedacht: Welche Herausforderung eurer Führungskräfte versucht ihr aktuell durch Trainings zu lösen
Und könnte ein Teil dieser Herausforderung möglicherweise auch an den organisatorischen Rahmenbedingungen liegen?
Entwicklung statt Gießkanne
Die drei Perspektiven zeigen: Wirksame Führungskräfteentwicklung muss individuell, praxisnah und messbar sein.
Dafür reicht es nicht, regelmäßig neue Programme anzubieten.
L&D sollte genauer verstehen, welche Herausforderungen Führungskräfte tatsächlich haben und welche Veränderungen notwendig sind.
🚀 Deine Challenge für die kommende Woche: Wähle ein bestehendes Führungskräfteprogramm aus.
Und prüfe drei Fragen:
1. Welches konkrete Führungsverhalten soll sich verändern?
2. Haben alle Teilnehmenden tatsächlich denselben Entwicklungsbedarf?
3. Wie überprüfen wir nach einigen Monaten, ob das Gelernte angewendet wird?
Vielleicht braucht es nicht mehr Training. Sondern gezieltere Unterstützung.
Denn gute Führung entsteht nicht im Seminarraum allein, sondern im Arbeitsalltag.
Führung gezielt entwickeln.
Leadership Development is broken: Der größte Hebel liegt nicht dort, wo ihr ihn sucht
Lernkultur gestalten.
Lernkultur steht nicht im Leitbild. Sie zeigt sich im Alltag.
„Bei uns wird lebenslanges Lernen großgeschrieben.“
Solche Sätze stehen in vielen Unternehmensleitbildern.
Doch was passiert, wenn Mitarbeitende tatsächlich Zeit zum Lernen brauchen? Wenn Fehler lieber verschwiegen werden oder Führungskräfte Weiterbildung als Störung empfinden?
Dann zeigt sich, wie die Lernkultur wirklich funktioniert.
Denn Kultur entsteht nicht allein durch das, was eine Organisation über sich sagt. Sondern vor allem dadurch, wie Menschen tatsächlich zusammenarbeiten.
IMPULS · Neue Rollen, alte Muster – und jetzt? Von der Trainingsorganisation zur Lernkulturgestaltung · Julia Heidecke
1. Wenn L&D funktioniert, aber trotzdem etwas fehlt
Julia Heidecke von der HDI Group beschrieb eine Situation, die viele L&D-Teams kennen dürften.
Trainings wurden organisiert, Anfragen beantwortet und die Abläufe funktionierten.
Eigentlich lief alles gut.
Doch dann stand eine entscheidende Frage im Raum: Reicht es wirklich, wenn die Trainingsorganisation funktioniert?
Das Team begann, seine eigene Rolle grundlegend zu hinterfragen.
Statt zuerst zu fragen, welches Training benötigt wird, sollte künftig stärker im Mittelpunkt stehen, was sich durch Lernen verändern soll.
Dafür wurden Aufgaben neu verteilt und verschiedene Rollen entwickelt, unter anderem für Lernkultur und Learning Operations.
Das Beispiel zeigt: L&D kann sich nur dann strategisch weiterentwickeln, wenn es auch bereit ist, bisherige Aufgaben und Arbeitsweisen loszulassen.
Die zentrale Erkenntnis: Neue Aufgaben brauchen Freiraum. Und neue Rollen brauchen Klarheit.
INTERVIEW · Was braucht die Organisation, um sich zu wandeln? · Judith Muster & Mariann Lange
2. Warum sich Lernkultur nicht einfach verordnen lässt
Wie verändert man eine Unternehmenskultur?
Judith Muster von Metaplan beschäftigte sich gemeinsam mit Mariann Lange von der Sparkasse Münsterland Ost mit genau dieser Frage.
Judith unterschied dabei drei Seiten einer Organisation:
- Schauseite: Wie stellt sich das Unternehmen nach außen dar? Welche Werte und Leitbilder kommuniziert es?
- Formale Seite: Welche offiziellen Regeln, Prozesse und Entscheidungswege bestehen?
- Informale Seite: Welche ungeschriebenen Regeln bestimmen das tatsächliche Verhalten?
Ein Unternehmen kann beispielsweise offiziell eine offene Fehlerkultur fördern.
Wenn Mitarbeitende aber erleben, dass Fehler negative Konsequenzen haben, werden sie diese trotzdem lieber verbergen.
Entscheidend ist deshalb nicht nur, welche Werte kommuniziert werden.
Sondern welche Strukturen und informellen Erwartungen das Verhalten tatsächlich prägen.
Die Sparkasse Münsterland Ost nutzte nach einer Fusion eine Kulturanalyse, um genau solche Muster besser zu verstehen und daraus konkrete Handlungsfelder abzuleiten.
Wer Verhalten verändern möchte, muss auch die Bedingungen verändern, unter denen dieses Verhalten entsteht.
WORKSHOP · Ich weiß was, das du nicht weißt! · Judith Muster & Alexander Heindl
3. Die Teeküche ist manchmal der beste Lernort
Wie viel lernen Mitarbeitende eigentlich außerhalb offizieller Trainings?
Judith Muster und Alexander Heindl von Metaplan griffen diese Frage in ihrem Workshop „Ich weiß was, das du nicht weißt!“ auf.
Ihr Gedanke: Viel relevantes Wissen wird im Unternehmen informell weitergegeben.
Zum Beispiel in der Teeküche, wenn eine Kollegin erklärt, wie ein bestimmter Prozess tatsächlich funktioniert.
Oder wenn ein erfahrener Mitarbeiter einem neuen Teammitglied zeigt, welche Vorgehensweise sich im Alltag bewährt hat.
Solches Wissen steht häufig in keinem Lernkatalog und wird nicht durch Zertifikate sichtbar.
Trotzdem kann es entscheidend dafür sein, wie gut Menschen ihre Arbeit erledigen.
Für L&D bedeutet das, informelle Lernprozesse ernster zu nehmen und genauer zu verstehen, welche Strukturen den Wissensaustausch fördern oder behindern.
💭 Kurz nachgedacht: Wo lernen Mitarbeitende in deinem Unternehmen besonders viel voneinander?
Und welche informellen Regeln erleichtern oder erschweren diesen Austausch?
Lernkultur lässt sich nicht bestellen
Die Praxisbeispiele zeigen: Lernkultur entsteht nicht allein durch neue Lernangebote, Rollenmodelle oder Kommunikationskampagnen.
Sie entwickelt sich im Zusammenspiel von Strukturen, Gewohnheiten und dem tatsächlichen Verhalten der Menschen.
Für L&D bedeutet das, genauer hinzuschauen, wie Lernen im Alltag funktioniert.
🚀 Deine Challenge für die kommende Woche: Sprich mit zwei Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Bereichen.
Frag sie:
1. Wann hast du zuletzt etwas Wichtiges bei der Arbeit gelernt?
2. Von wem oder wodurch hast du es gelernt?
3. Was erleichtert oder erschwert es dir, Neues auszuprobieren?
Vergleiche die Antworten mit eurem offiziellen Verständnis von Lernkultur.
Denn Lernkultur zeigt sich nicht auf dem Poster an der Wand. Sondern darin, was Menschen jeden Tag tatsächlich tun.
Lernkultur gestalten
Neue Rollen, alte Muster, und jetzt? Von der Trainingsorganisation zur Lernkulturgestaltung
Was braucht die Organisation, um sich zu wandeln?
Lernen in Tempo und Größe.
Mehr Lernende, mehr Länder, mehr Tempo. Wie skaliert Lernen?
Anforderungen verändern sich schneller, als Trainingspläne geschrieben werden können. Gleichzeitig sollen Lernangebote immer mehr Menschen erreichen: in verschiedenen Ländern, Sprachen und Rollen.
Wie gelingt es, schnell und in großem Maßstab zu lernen, ohne dass die Wirkung auf der Strecke bleibt?
WORKSHOP · Lernen, wenn die Welt schneller ist als der Trainingsplan · Prof. Dr. Nele Graf
1. Wenn die Welt schneller ist als der Trainingsplan
Prof. Dr. Nele Graf von Lernhacks unterschied in ihrem Workshop zwei Arten, Lernen zu organisieren.
Klassische Trainingspläne funktionieren gut, wenn Ziel und benötigte Expertise feststehen.
Doch wenn sich Anforderungen ständig verschieben, kommen sie nicht mehr hinterher.
Hier setzt agiles Lernen an: Der Prozess gibt die Struktur vor, die Inhalte bleiben offen und entwickeln sich mit den Anforderungen weiter.
Damit verschiebt sich auch der Engpass. Entscheidend ist nicht mehr nur, welche Inhalte bereitstehen, sondern ob Menschen gelernt haben, selbst zu lernen.
Ein Bild aus dem Workshop: Im „Museum 2035“ landeten Seminarkatalog, Teilnahmebescheinigung und Pflicht-E-Learning.
Die zentrale Erkenntnis: Je schneller sich die Welt verändert, desto wichtiger wird Lernkompetenz.
💭 Kurz nachgedacht: Welches eurer Lernangebote würde im „Museum 2035“ landen? Und was würde an seine Stelle treten?
IMPULS · Grenzenlos lernen – Was wir über Lernen gelernt haben, als wir aufgehört haben, in Ländern zu denken · Antje Schmidt & Thorsten Jörns
2. Wenn Lernen über Ländergrenzen wirken soll
Antje Schmidt und Thorsten Jörns von der Fielmann Group zeigten, was passiert, wenn Lernangebote international funktionieren sollen.
Aus einem einzigen digitalen Training zum Thema Kurzsichtigkeit wurden schnell zehn Varianten: für verschiedene Sprachen, für Auszubildende oder Gesellen, global oder lokal.
Die Gefahr dabei: Wer es allen recht machen will, landet schnell beim Mittelmaß.
Ihre Antworten:
- Ein internationales Playbook mit klaren Regeln, etwa maximal neun Wörtern pro Satz.
- LINA, eine eigene Lernplattform im Aufbau, nach dem Prinzip „Less Push, More Pull“ und mit KI-Chat sowie Beratungssimulation.
Ihr Anspruch dabei: guten Content für möglichst viele Menschen zur Verfügung zu stellen.
VORTRAG · Skalierbares Sprachtraining zwischen E-Learning, KI und Mensch · Antonia Fleck-Seeger & Héctor Navarro
3. Sprache als Erfolgsfaktor
In globalen Teams ist Sprachkompetenz kein Nice-to-have mehr.
Antonia Fleck-Seeger und Héctor Navarro von goFLUENT zeigten, wie sich Sprachtraining skalieren lässt.
Bei Boehringer Ingelheim lernen über 15.000 Mitarbeitende in mehr als 64 Ländern. 94 Prozent berichten, dass sie dadurch mehr Selbstvertrauen gewonnen haben.
Die Lösung ist dabei fast immer Blended Learning: digitale Angebote und KI-Unterstützung, kombiniert mit menschlicher Begleitung.
Denn KI kann vieles unterstützen. Die menschliche Intelligenz ersetzt sie nicht.
VORTRAG · Lernen als Strategy-Enabler: Wie wird Lernkultur zum festen Bestandteil der Unternehmensentwicklung? · Martina Klein
4. Aus den Roundtables: Lernen muss im Alltag Wurzeln schlagen
Im Roundtable von Martina Klein von Alnatura ging es darum, wie Lernkultur zum festen Bestandteil der Unternehmensentwicklung wird.
Das Ergebnis: Kernkompetenzen müssen gezielt aus Unternehmens- und Bereichszielen abgeleitet werden. Nur wenn L&D strategisch andockt, kann es als Treiber in die Organisation hineinwirken.
Gleichzeitig braucht Lernkultur feste Wurzeln im Alltag: konkrete Räume, Zeit, gelebte Communities und echte Praxisfälle. Führungskräfte schaffen dafür als Entwicklungsbegleiter:innen psychologische Sicherheit.
VORTRAG · Lernen für gewerbliche Mitarbeitende: Wie funktioniert L&D ohne Schreibtisch? · Lena Rist
Lena Rist von Masterplan.com diskutierte mit den Teilnehmenden, wie L&D ohne Schreibtisch funktioniert.
Was bremst: Lernen konkurriert mit der Schicht, Endgeräte fehlen, Unterweisungen gelten als Pflicht statt Kür und viele Muttersprachen verlangen einfache Sprache.
Ideen aus dem Austausch für die nächsten 30 Tage:
- Den Lernbedarf direkt in der Schichtbesprechung erfragen.
- Kolleg:innen einen Handgriff in zwei Minuten filmen lassen.
- In der nächsten Unterweisung einen Folienblock durch eine Station zum Ausprobieren ersetzen.
Lernen muss ein echtes Problem aus dem Alltag lösen. Welches, erfahrt ihr nur, wenn ihr fragt.
Skalieren, ohne den Menschen aus dem Blick zu verlieren
Was verbindet all diese Sessions?
Tempo und Größe müssen kein Widerspruch zu wirksamem Lernen sein.
Für L&D heißt das: Agilität im Kleinen, eine gemeinsame Strategie im Großen und der menschliche Faktor in jedem Format.
🚀 Deine Challenge für die kommende Woche: Nimm dir ein Lernangebot vor, das mehr Menschen erreichen soll als bisher.
Und prüfe drei Fragen:
1. Welche Teile müssen für alle gleich sein, und wo braucht es lokale Anpassungen?
2. Ist die Sprache so einfach, dass wirklich alle sie verstehen?
3. Wo braucht es trotz digitaler Lösungen menschliche Begleitung?
Denn Lernen skaliert nicht dadurch, dass man es vervielfältigt. Sondern dadurch, dass es überall wirkt.
Lernen in Tempo und Größe.
Was bleibt? Und was kommt jetzt?
Die Schlussfolgerung aus fünf Lektionen.
Fünf Lektionen, viele Perspektiven und eine gemeinsame Erkenntnis: L&D wird nicht an der Menge seiner Angebote gemessen, sondern an dem, was sich dadurch verändert.
Die zentralen Take-aways
- Wirkung statt Aktivität: L&D muss zeigen, welchen Beitrag Lernen zu den Zielen der Organisation leistet, nicht nur, wie viel gelernt wurde.
- Weniger Content, mehr Wirkung: Nicht jede Anfrage braucht einen neuen Kurs. Oft wirken evidenzbasierte Methoden, dezentrale Inhalte und Peer Learning stärker.
- Führung gezielt entwickeln: Wirksame Führungskräfteentwicklung setzt an echten Herausforderungen an, ist individuell und wird gemessen.
- Kultur zeigt sich im Alltag: Lernkultur entsteht nicht durch Leitbilder, sondern durch Strukturen, Rollen und das, was Menschen tatsächlich tun.
- Skalieren mit Augenmaß: Agilität im Kleinen, eine gemeinsame Strategie im Großen und menschliche Begleitung machen Lernen schnell und breit wirksam.
Und jetzt?
Die Schlussfolgerung aus allen Lektionen: L&D wird strategisch, wenn es Lernen, Arbeit und Organisation zusammendenkt. Nicht mehr Angebote machen den Unterschied, sondern bessere Bedingungen für Entwicklung.
Dafür muss L&D auch loslassen: Aufgaben, die andere besser erledigen können, und Formate, deren Wirkung niemand belegen kann.
🚀 Dein nächster Schritt: Schau dir die Challenges aus den fünf Lektionen noch einmal an. Wähle eine davon aus und setze sie in den nächsten zwei Wochen um.
Denn L&D zeigt seinen Wert nicht in Teilnahmezahlen. Sondern in dem, was sich danach verändert.
Ausblick
mehr Wirkung.
entwickeln.
und Größe
Noch mehr L&DeepDives gefällig?
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Der EU AI Act: Alles, was du wissen musst
Kernenergie im Garten und KI, die Bewerbungen bewertet: Fluch oder doch Segen? Die EU-Verordnung soll dafür sorgen, dass Organisationen auch im KI-Zeitalter die Grundrechte von Mitarbeitenden und Konsument:innen wahren.
Return on Learning
Weiterbildungen sind eine Investition in Mitarbeitende – aber inwiefern zahlen sie sich konkret aus? Erfahre, wie du Lernen im Unternehmen misst und Erfolge sichtbar machst!
Was Innovation (außer guten Ideen) wirklich braucht
Innovation = Gute Ideen? Klar, es sei denn, sie verkümmern auf dem Weg durch die Organisation. In diesem Kurs lernst du, wie du aus deinen kreativen Einfällen echte Innovationen entwickelst und wie du diese auch erfolgreich in deinem L&D-Alltag realisieren kannst.
