Wie misst E.ON Lernerfolge, Anke Wygold?

Manfred Rump

Lernen in Konzernen – das bedeutet den Spagat zwischen zentralem Bildungscontrolling und individualisiertem Weiterbildungsangebot. Im Interview sprechen wir mit Digital Learning Expert Anke Wygold darüber, wie Masterplan-Kunde E.ON diesen Spagat meistert, mit welchen Kennzahlen sich Lernerfolge messen lassen und was es bedeutet, eine lernende Organisation zu sein.

Masterplan: Hallo Anke, welche Rolle spielt Lernen bei euch im Unternehmen?

Anke Wygold: Lernen ist bei E.ON ein absolutes Fokusthema. Eine lebendige Lernkultur ist ein entscheidender Erfolgsfaktor zur Umsetzung unserer Unternehmensstrategie mit den Schwerpunkten Digitalisierung, Wachstum und Nachhaltigkeit.

Lernen ist in diesem Zusammenhang ein zentraler Wettbewerbsfaktor und schließlich auch ein wichtiger Erfolgsfaktor, um gute Talente zu bekommen und zu halten. Das sehen wir auch bei Bewerbungsgesprächen: Bewerber:innen fragen immer mehr aktiv danach, was sie in Sachen interne Lern- und Weiterentwicklungsangebote bei uns erwarten können.

Wie findet ihr heraus, welche Lernlösungen funktionieren und wie bewertet ihr den Erfolg eurer internen Lerninitiativen?

Was wir systematisch messen, ist die Lernzeit über alle Lernangebote hinweg. Von unserem LMS über Masterplan bis hin zu Offline-Seminaren erfassen wir, wie viele Trainingsstunden absolviert wurden. Das betrifft momentan primär formale Angebote. Bei anderen Lernformaten, wie „Lunch&Learn”, „Kolleg:innen trainieren Kolleg:innen” oder „Working out Loud”, werden Lernzeiten derzeit nicht erfasst.

Für die gemessenen Angebote wird dann eine durchschnittliche Lernzeit pro Mitarbeitendem ausgewertet, mit dem Ziel, sich in dieser Kenngröße immer weiter zu verbessern. Außerdem ist Engagement ein wichtiges Thema.

Die überzeugende Completion-Rate war auch ausschlaggebend dafür, warum sich E.ON für Masterplan entschieden hat. Wir ziehen in Betracht, entsprechende Kennzahlen in diesem Bereich auch in Zukunft noch stärker zu tracken.

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Welche Kennzahlen spielen abseits von Lernzeit und Engagement noch eine Rolle, um Lerneffekte zu messen?

Wir führen regelmäßig eine Mitarbeitendenbefragung mit einer Auswahl von 10.000 bis 15.000 Kolleg:innen durch. Da geht es dann stärker um eine Bewertung: Wie ist die Zufriedenheit mit den Lernangeboten, treffen die Formate und die Inhalte den Nerv?

Wie werden Lernziele für einzelne Mitarbeitende definiert?

Am Jahresanfang führen wir Jahreszielgespräche durch, die auch einen persönlichen Entwicklungsplan zum Gegenstand haben sollen. Darin werden konkrete Weiterentwicklungs- und Lernziele vereinbart. 

Führungskraft und Mitarbeiter:in würden darin beispielsweise vereinbaren können, dass der/die Mitarbeitende eine Fortbildung zum Scrum Master macht, der dann in der Folge absolviert wird. Im Idealfall wird gleich mit überlegt, welche Projekte im Arbeitsalltag sich an den Kurs anschließen und welche sonstigen Aufgaben darauf aufbauen.

Im halbjährlichen Zwischengespräch wird dann festgestellt, ob alles wie geplant abgelaufen ist und ob der Lerntransfer wirklich stattgefunden hat. Diese Elemente sollen in unseren regelmäßigen Feedbackgesprächen bei uns perspektivisch verpflichtend werden.

Und wie wird das Bewusstsein für die jeweiligen Rollen im Lernprozess geschärft?

Wir arbeiten gerade an einem unternehmensweiten entsprechenden Up-Skilling, das verkürzt dargestellt folgende Zielsetzungen hat: Erstens, in Richtung der Mitarbeitenden vermitteln, dass Lernen auch Eigenverantwortung bedeutet und wie sie selbst Lernziele definieren können. Und zweitens, Führungskräfte weiter dahingehend befähigen, wie sie das Thema Lerntransfer sicherstellen und Lernfortschritte regelmäßig auch in Feedback-Gesprächen adressieren können. 

Lernzeit, Engagement, Lerntransfer – Wie werden die Lernziele und Lerneffekte bei einem Großkonzern wie E.ON systematisch erfasst?

Künftig soll ein zentrales System alle Lernangebote bei E.ON routen und mit einem digitalisierten Skill Management gekoppelt werden. Das gibt uns die Möglichkeit, Lernangebote und Organisationsbedarf miteinander zu matchen. So können wir zentral abbilden, wo wir hinwollen, welche Skills wir dafür benötigen und welche Lernangebote diese Skills vermitteln.

Wir nehmen mit: Lernen genießt bei E.ON einen hohen Stellenwert im Unternehmen. Was sind aus deiner Sicht ausschlaggebende Faktoren für eine erfolgreiche Lernkultur

Entscheidend dafür sind allen voran drei Dinge:

  1. Commitment zur Priorisierung von Lernen seitens des Top-Managements
  2. Wertschätzung von Lernen im Unternehmen
  3. Zeit zum Lernen für Mitarbeitende

Der Zeitfaktor ist dabei immer ein kritisches Thema. Wichtig ist es, dass Mitarbeitende die Zeit zum Lernen bekommen und sich diese Zeit auch möglichst individuell nehmen können. Entscheidend sind dabei digitale Lernlösungen, wie Masterplan, mit denen sich Lernen im Unternehmen auch individuell flexibel gestalten lässt.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss Lernen aber letztlich immer fester Teil der Unternehmensstrategie sein und als solcher von der oberen über die mittlere Führungsebene bis hin zu den Mitarbeitenden vorgelebt und wertgeschätzt werden.

Ohne dieses Selbstverständnis geht es nicht und unser Masterplan ist es, eine lernende Organisation zu werden.

Anke Wygold, vielen Dank für das Gespräch!

Link zum Handbuch „Return on Learning“

Manfred Rump

Manfred Rump ist Senior Content Marketing Manager bei Masterplan. Im Blog teilt er Insights aus seinen Gesprächen mit Lernexpert:innen und beleuchtet aktuelle Lerntrends in Unternehmen.
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Handbook: Return on Learning

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